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      　　集团财务管控模式是伴随着公司的发展而不断演变的，便在公司从优秀向卓越的发展过程中扮演着极为重要的作用。在我国，由若干企业通过资本结合而形成的集团型企业已成为一种重要的经济主体，随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在集团财务管控中，如何界定各阶层的责、权、利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地，都已成为重要的问题。 　　不同的集团管控模式决定了不同的财务

　　集团财务管控模式是伴随着公司的发展而不断演变的ღ◈★，便在公司从优秀向卓越的发展过程中扮演着极为重要的作用ღ◈★。在我国ღ◈★，由若干企业通过资本结合而形成的集团型企业已成为一种重要的经济主体ღ◈★，随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深ღ◈★，在集团财务管控中ღ◈★，如何界定各阶层的责ღ◈★、权ღ◈★、利ღ◈★，选择什么样的管控模式ღ◈★，怎样确保财务管控职能落地ღ◈★，都已成为重要的问题ღ◈★。

　　不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式ღ◈★。但不论采取何种管控模式ღ◈★，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容ღ◈★。集团财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限ღ◈★、责任和利益的制度ღ◈★，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限ღ◈★，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容ღ◈★。集团财务管控模式依据集团财务控制权限集中程度的不同ღ◈★，可分为三种模式ღ◈★：集权型ღ◈★、分权型ღ◈★、平衡型ღ◈★。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好ღ◈★，不能对此简单的做出结论ღ◈★，企业所处的环境ღ◈★、发展阶段不同ღ◈★，它所采用的财务模式就会不同ღ◈★。

　　本期连载ღ◈★，将从集团财务管控的三种模式ღ◈★、集团财务管控模式的选择ღ◈★、集团财务管控模式的设计ღ◈★、集团财务管控模式的三维度落地实施等四个方面ღ◈★，就集团财务管控模式的设计进行详细介绍ღ◈★，最后还会给出华彩集团财务管控体系的整体模型ღ◈★。

　　集团财务管控模式依据集团财务控制权限集中程度的不同ღ◈★，可分为三种模式ღ◈★：集权型ღ◈★、分权型ღ◈★、平衡型ღ◈★。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好ღ◈★，不能对此简单的做出结论ღ◈★，企业所处的环境ღ◈★、发展阶段不同ღ◈★，它所采用的财务模式就会不同ღ◈★。

　　1ღ◈★、定义ღ◈★：集权财务管控模式是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司ღ◈★，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务ღ◈★，并做出相应的财务决策ღ◈★，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策ღ◈★，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理ღ◈★。

　　3ღ◈★、需要集中的七项权力ღ◈★：融资决策权ღ◈★、投资决策权ღ◈★、资产处置权ღ◈★、资本运营权ღ◈★、资金管理权ღ◈★、成本费用管理权ღ◈★、收益分配权ღ◈★。

　　1ღ◈★、分权模式是指子公司相对独立ღ◈★，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权ღ◈★，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司ღ◈★，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制ღ◈★。

　　2ღ◈★、特点ღ◈★：财权上子公司享有充分决策权ღ◈★，管理上母公司不指令性干预子公司生产经营活动ღ◈★，业务上鼓励子公司积极参与竞争ღ◈★，利益上倾向于子公司ღ◈★。

　　3ღ◈★、管理要点ღ◈★：分权模式并不意味着所有权力的下放ღ◈★，集团拥有子公司重大财务事项的决策权ღ◈★，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控ღ◈★；分权模式通常适用于投资控股型集团和对集团没有重大影响的子公司ღ◈★。

　　1ღ◈★、定义ღ◈★：以集团整体经营目的为核心ღ◈★，将集团内重大财务决策权集中与母公司ღ◈★，而赋予下属公司自主经营权ღ◈★。平衡模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度ღ◈★。

　　2ღ◈★、权限界面ღ◈★：制度上由集团统一制定ღ◈★，子公司遵照执行ღ◈★；管理上集团对部分权限集中ღ◈★，部分权限下放ღ◈★；经营上对子公司充分授权ღ◈★，需要集团决策事项ღ◈★，报集团审批ღ◈★。

　　(一) 影响集团财务管控模式选择的因素主要包括外部环境918博天娱乐官网ღ◈★、管控主体环境和管控客体环境ღ◈★。外部环境指的是企业所处的外部宏观系统环境ღ◈★；管控主体环境指的是集团总部或母公司自身的特点ღ◈★；管控客体环境指的是每个下属企业的特点ღ◈★。

　　在一个既定企业集团中ღ◈★，根据“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键考量因素的组合ღ◈★，可以形成二维关键环境矩阵ღ◈★，四种子企业环境状态ღ◈★。

　　(一) 集团财务管控模式实施的三大原则ღ◈★：以集团价值最大化为核心ღ◈★，贯彻资本运营责任制ღ◈★，集权与分权相结合ღ◈★。

　　(二) 保证财务管控模式平稳运行的五大手段ღ◈★：良好的运行环境ღ◈★；培养高素质的财会人才ღ◈★；建立科学规范的财务业绩评价指标体系ღ◈★；必须建立一套有效的激励约束机制ღ◈★；树立新观念ღ◈★，培育企业文化ღ◈★。

　　(三) 集团财务管控模式的三维度落地实施ღ◈★：集团还应从“治理+控制+宏观管理”三个维度对财务管控模式进行深化设计ღ◈★，以保障其落地实施ღ◈★。

　　集团财务管控的集权模式ღ◈★，是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司ღ◈★，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务ღ◈★，并做出相应的财务决策ღ◈★，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策ღ◈★，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理ღ◈★。

　　其特点是ღ◈★：所有重大财务决策权高度集中于母公司ღ◈★，子公司只享有很少的财务决策权ღ◈★，其人ღ◈★、财ღ◈★、物及供ღ◈★、产ღ◈★、销统一由母公司管控ღ◈★，子公司的资本筹集ღ◈★、对外投资日产2021乱码ღ◈★、增资扩股ღ◈★、重大资产处置ღ◈★、费用开支ღ◈★、内部审计ღ◈★、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理ღ◈★。子公司的生产经营任务通常由母公司下达ღ◈★。在某种程度上ღ◈★，子公司只相当于母公司的直属分厂或分公司ღ◈★，投资功能全部集中于母公司ღ◈★。

　　众所周知ღ◈★，全世界所有的集团公司ღ◈★，对子公司的财务管理ღ◈★，呈现多种多样的状态ღ◈★。但是有个趋势就是ღ◈★：集权财务管理ღ◈★，已经是全球的一个标准ღ◈★，一个趋势ღ◈★。据不完全统计ღ◈★，世界500强企业ღ◈★，有80%选择了集权或适度集权财务管控模式ღ◈★。

　　从各个公司来看ღ◈★，甚至很多全球公司来看ღ◈★，不是特别强调分权吗？的确ღ◈★，你们可以看到很多企业ღ◈★，都曾经强调过分权ღ◈★，比如说IBMღ◈★，IBM特别强调全球化ღ◈★，就是本地化ღ◈★，强调在各个区域ღ◈★，完成分权化的运作ღ◈★。这是IBM曾经有一段时间非常强烈的主张ღ◈★。但是进入21世纪以后ღ◈★，IBM的集权化倾向就非常严重ღ◈★。到了今天ღ◈★，就变成所谓的“随需应变”ღ◈★。“随需应变”表面上看是对客户的响应ღ◈★，因为它随需应变ღ◈★，其实从骨子里面ღ◈★，很明显地看出来ღ◈★，这个需既是客户的需ღ◈★，也是母公司的需ღ◈★。整个全球的IBM被母公司的需所调动在一起ღ◈★，随着母公司的需而变ღ◈★。

　　全球整合型企业的提出ღ◈★，这里面脉络就更加明显ღ◈★。全球的财务资源ღ◈★，可以统筹在母公司手上ღ◈★。为什么可以统筹？可以从三个维度来说ღ◈★：

　　IT技术的成熟化ღ◈★，使得过去不得不放到子公司里的各种当地化的权力ღ◈★，包括过于繁琐地审批ღ◈★，过于繁琐地决策ღ◈★，当时不得不放到当地去ღ◈★，虽然这放到当地以后ღ◈★，促进了决策的个性化ღ◈★。这是众所周知的ღ◈★，但是我们也看到ღ◈★，它背后的监督不够到位——既然是个性化决策ღ◈★，那么就不可能个性化进行监督ღ◈★。这里面成本就太高了ღ◈★，只能是共性地通过审计ღ◈★、集合来共性监督ღ◈★，所以效果不可能那么好ღ◈★。另外如果各个地方ღ◈★，当地化做出决策了后ღ◈★，不可能每个地方的决策都是最好的ღ◈★。既然财务集中管理了ღ◈★，那么分出的财务也要集中管理ღ◈★，改变成管理者都分级别ღ◈★，一级管理者在总部管理总的要做的事ღ◈★，二级管理者做任何事都来报费用ღ◈★，并将结果汇报ღ◈★。

　　当财务资源作为一个稀缺资源ღ◈★，理论上应该由母公司统一调配ღ◈★。这样ღ◈★，母公司才知道这笔资源应该用到哪里去最好ღ◈★。有时候ღ◈★，我们把这个权力下放给了当地ღ◈★。那么每个地方都会觉得ღ◈★，这个项目我要投ღ◈★，这个资产我要购置ღ◈★。这个投ღ◈★、这个购置的背后ღ◈★，事实上就不可能做到最优化日产2021乱码ღ◈★。如果我们做一个有心的测算ღ◈★，就会发现每次的投入只是一个局部的最优化ღ◈★，而不是集团整体的最优化ღ◈★。

　　这两个理由使得ღ◈★，我们的企业虽然做了很多的当地化的放权ღ◈★，但是其实都知道ღ◈★，当地化放权是有问题的ღ◈★。所以IT技术一成熟了以后立即全球收权ღ◈★，这成为了一个共同的趋势ღ◈★。

　　财务的集权ღ◈★，既表明了很多公司的发展成熟了ღ◈★，也表达了很多公司开始意识到财务资源作为一种重要的生产力ღ◈★，必须进行更高层次的统筹ღ◈★。如果一定要说东方和西方的全球化脉络的话ღ◈★，东方走了一条所谓的集分权适度的路——母公司和子公司ღ◈★，在某些问题上集权ღ◈★，在某些问题上分权ღ◈★，最终达到一个合适的度ღ◈★。

　　通过这个度来寻求发展ღ◈★，寻求一种和谐的关系ღ◈★，这是东方探索的一条路ღ◈★。这条路最大的问题在于ღ◈★：如果母公司和每个子公司ღ◈★，去寻求一条最佳的分权界面ღ◈★，最终就会导致母公司采取“一司一策”的方式ღ◈★。

　　如果和每个子公司都要最佳集分权的话ღ◈★，只能是一司一策ღ◈★。而一司一策的好处就在于ღ◈★，如果一司一策做得好的话ღ◈★，对每个子公司都非常公平ღ◈★，每个子公司都会发展得非常好ღ◈★，效果非常好ღ◈★。而一司一策之下ღ◈★，最困难的ღ◈★、最委屈的是母公司ღ◈★。因为母公司ღ◈★，要针对不同的子公司给予不同的支持ღ◈★、服务决策和领导ღ◈★，管控难度会大幅提升ღ◈★。

　　其实可以测算得出来ღ◈★，当子公司数量较大的时候ღ◈★，母公司工作的复杂程度将指数级上升ღ◈★。甚至我们都知道ღ◈★，这时候的母公司ღ◈★，它的扩张就受到非常大的约束ღ◈★。它的边界必须在有限的边界里扩张ღ◈★。它不能随意突破边界ღ◈★，否则在某一个临界点之外ღ◈★，只要再多设一家公司ღ◈★，它就有可能崩溃ღ◈★。这是东方的全球化思维ღ◈★。反过来看ღ◈★，东方的很多全球化的尝试ღ◈★，包括韩国的ღ◈★、日本ღ◈★、整个东南亚的全球化ღ◈★，只能在本土本乡进行跨国发展ღ◈★，在这种限制下ღ◈★，这个方式大体上还是成功的ღ◈★。

　　而西方的全球化ღ◈★，走的是另外一个模式和逻辑——那就是形成一套制度ღ◈★，通过制度的对外复制ღ◈★，来进行扩张ღ◈★。这始自于德国式的标准化生产ღ◈★，把子公司当成一个产品ღ◈★，通过一套标准化的制度ღ◈★，使得子公司在标准化的环境里面生存ღ◈★。简化了子公司的内部空间ღ◈★，使得战略趋于单一化ღ◈★，削减了多样化ღ◈★。

　　在管理中ღ◈★，削减多样化是获得效率的一个非常重要的途径ღ◈★，能够做到有效地全球化扩张日产2021乱码ღ◈★。这比东方的全球化要差一点ღ◈★，因为东方讲的是一司一策ღ◈★，对每个子公司都做到个性化ღ◈★，但东方的扩张是有边界的ღ◈★。而西方的扩张ღ◈★，如果每个子公司都是受到母公司统一标准化制度的约束的话ღ◈★，子公司活力并不高ღ◈★，所谓的“一抓就死”ღ◈★。

　　但是西方突破了这个思考的临界点ღ◈★：就是干脆把子公司抓死ღ◈★，为什么不抓死呢？抓死了以后ღ◈★，子公司就是复制ღ◈★。对母公司来讲ღ◈★，每一个复制的子公司相对高度相似ღ◈★，甚至是完全相似的ღ◈★，反而降低了母公司管理的复杂程度ღ◈★，形成了管理上的单一化ღ◈★，去除了多样化和复杂性ღ◈★。

　　有人会问ღ◈★，这样的话子公司的效率不就太低了吗？因为它完全自主性创新性就没有了嘛ღ◈★。我们再深入地分析西方的全球化会发现ღ◈★，其实这里面仍然有创新ღ◈★，那就是——由母公司和极少数特殊的子公司进行创新ღ◈★，然后把所有的创新整合到母公司层面上ღ◈★。母公司把创新抽离成制度和流程ღ◈★，输送到复制化的子公司里面去ღ◈★，就形成了母公司和少数子公司ღ◈★，共同完成创新ღ◈★。创新转化成制度ღ◈★、流程后ღ◈★，再切入到日产2021乱码ღ◈★、输送到子公司的标准化的管理环境中去ღ◈★，使子公司不断地受到更高的管理平台的驱动ღ◈★。

　　因此ღ◈★，东方和西方的全球化ღ◈★，是完全不同的两条路ღ◈★。西方这种通过可复制的流程体系ღ◈★，驱动子公司前进日产2021乱码ღ◈★，驱动整个公司扩张ღ◈★，这个模式到21世纪已越来越趋于成熟ღ◈★。而制度流程ღ◈★、管理体系的复制和扩张ღ◈★，导致母公司更加要一体化地进行财务管理ღ◈★。

　　众所周知ღ◈★，财务不乱ღ◈★，公司不乱ღ◈★。财务是所有公司各个体系经营的交结点ღ◈★，是各种各样的数据ღ◈★、信息的交汇点日产2021乱码ღ◈★。如果能够把财务体系复制化ღ◈★、集权化ღ◈★，整个集团的死穴和敏感点就牢牢地被掌控住ღ◈★。它是全球化发展使然ღ◈★，也是公司发展的成熟度使然——因为成熟度越来越高ღ◈★，使很多企业建立了一套可以对外输出和复制的管理制度ღ◈★，这样就可以更快地扩张和发展ღ◈★。

　　很多企业已发现ღ◈★：如果企业个别地ღ◈★、局部地进行融资管理ღ◈★、投资管理ღ◈★、资产管理ღ◈★、资金管理ღ◈★、预算管理ღ◈★、成本费用管理ღ◈★，就难以做到财务效益的最大化ღ◈★。反之ღ◈★，如果我们做到在一个高度上统一调配ღ◈★、统筹规划ღ◈★，就很可能做到财务资源的高效使用ღ◈★。

　　因此ღ◈★，很多的公司已经不约而同地进行不同程度的财务集中管理ღ◈★，有些是从制度上进行集中管理ღ◈★，有些是通过派出人员进行集中管理ღ◈★。这个趋势已不阻可挡ღ◈★，所有公司都意识到这一点ღ◈★。比如微软公司可以极短的时间完成一次财务核算ღ◈★，作为全球化公司ღ◈★，微软的复杂运作涉及全球大多数国家ღ◈★，如果按从前的手法ღ◈★，做一次核算至少要一两个月才能核算出来ღ◈★，但是现在因为ERP等IT系统的充分使用ღ◈★，使得微软竟然可以极快地完成一次核算ღ◈★。也因此ღ◈★，全球的财务管理模式现在都趋于集权化财务管理模式下的财权配置ღ◈★。

　　也许子公司有融资能力ღ◈★，甚至孙公司都有融资能力ღ◈★，可以从银行或其他私募机构把钱融进来ღ◈★，但是决定这笔钱要不要融进来ღ◈★，是用股权融资还是债务融资ღ◈★，又或者这笔钱融进来后对整个公司的负债结构会有什么变化ღ◈★，对未来会有什么风险ღ◈★，以及这笔钱融进来后该如何使用——这些权力已慢慢地全部集中到母公司层面上来了ღ◈★。

　　也许融资是子单元完成的ღ◈★，但是融资与否ღ◈★、融资后怎么使用这笔资金ღ◈★，这些权力由母公司来统筹了以后ღ◈★，母公司就会发现在整个公司面避免了过去的尴尬——母公司作为唯一的融资主体ღ◈★，负债全放在母公司ღ◈★，而融来的资都放在子公司里ღ◈★，母公司背上沉重的债务ღ◈★；各个子公司不背债务ღ◈★，从而可以轻描淡写ღ◈★、不背包袱ღ◈★；而母公司的再融资能力ღ◈★，就受到非常沉重的制约ღ◈★。

　　这时候母公司发现ღ◈★，再想对子公司进行有效的控制ღ◈★，已经是黔驴技穷了ღ◈★。它的资源已枯竭了ღ◈★、耗尽了ღ◈★，难以再有效地支持子公司ღ◈★；而不能有效支持子公司ღ◈★，就意味着子公司可以不听你的话了ღ◈★，因为它可以独立自主了ღ◈★。现在这种场景已经一去不复返了ღ◈★，母公司已发现ღ◈★，融资决策必须由母公司来做ღ◈★，而不是做唯一的融资执行ღ◈★。

　　如上所述ღ◈★，惟有更高维度地进行统筹和调配ღ◈★，才能更好地产生绩效ღ◈★。因为子公司的经营状况ღ◈★、财务状况各自不一ღ◈★，如果不能够有效地以高于子公司ღ◈★、高于多元化产业的视野ღ◈★，站在各个产业板块之上ღ◈★，用更长的时间和空间纬度来思考ღ◈★，那么母公司的投资往往会左右为难ღ◈★。

　　比如ღ◈★，和记黄埔一共有七个产业ღ◈★，从零售物业到机械ღ◈★，到能源ღ◈★、码头ღ◈★、通讯ღ◈★，各个产业每年都高高低低ღ◈★、起起落落各有变化ღ◈★，但整个和记黄埔的综合回报却非常稳定ღ◈★。对和记黄埔的负责人而言ღ◈★，如果他手上有一笔资金ღ◈★，肯定不是由各子公司自己来投资ღ◈★，而应该是由他来决策——在这些起落变化过程中ღ◈★，哪个板块表现更为强劲ღ◈★，哪个板块表现更为平滑ღ◈★，哪个板块的震荡幅度更高ღ◈★，哪个板块震荡幅度更趋于平缓ღ◈★；如果在景气的状况下该投到哪里去ღ◈★，不景气的状况下又应该投到哪里去ღ◈★；景气的状况下应该冒点险获取更大的回报ღ◈★，不景气的状况下应该稳妥一点ღ◈★，投到震荡幅度较小的板块里去ღ◈★。这些比较和判断ღ◈★，不是子公司能做出来的ღ◈★，而且这里面还有一个很强的干扰力量ღ◈★，就是子公司自身的利益ღ◈★。

　　首先ღ◈★，子公司有几重利益ღ◈★，如果母公司调配子公司的各种资源ღ◈★，在集团层面上综合决策的话ღ◈★，就一定会导致有些子公司吃亏ღ◈★、有些子公司占便宜ღ◈★，子公司肯定是不干的ღ◈★，如果吃亏的话更不肯干ღ◈★。其次ღ◈★，子公司里面有中小股东ღ◈★，这些中小股东宁愿我这个板块占便宜ღ◈★，我搭顺风车ღ◈★，绝对不接受我这个板块吃亏ღ◈★，哪怕去年占了便宜ღ◈★，它都会忘掉去年ღ◈★，只追究今年为什么让我吃亏ღ◈★。最后一重利益是子公司的经理人ღ◈★，他想要任期效益最大化ღ◈★，甚至想要当年他的年薪最大化ღ◈★。

　　在这几种力量之下ღ◈★，母公司统一集中投资决策权ღ◈★，更有积极的现实意义ღ◈★。尤其是当我们意识到ღ◈★，我们可以容许各个子公司有投资的建议权ღ◈★，包括投资立项的建议ღ◈★，以及投资立项后的认证ღ◈★。这些权力都可以下放给子公司ღ◈★，全部交给它来做ღ◈★，但最后投与不投ღ◈★、怎么样投ღ◈★、投资后用哪些重大的措施去规避风险ღ◈★、如何保障可控利润的产生ღ◈★，这都是由母公司来统一来处理的ღ◈★。而且母公司还发现ღ◈★，融资人才ღ◈★、投资人才不可能各个子公司各培养一摊ღ◈★，这样的话整个集团里面的财务人才也太多了ღ◈★，而集中在一起ღ◈★，既可以获得顶尖级人才ღ◈★，又可以把这些顶尖级人才的效益最大化ღ◈★，反复做很多投资ღ◈★；免得聚集了一帮高级人才ღ◈★，一年只做两三次投资ღ◈★，那么出资人会觉得不划算ღ◈★，会感到没有用武之地ღ◈★。

　　资产ღ◈★，是子公司经营过程中购置ღ◈★、建设ღ◈★、营造和形成的ღ◈★，但在整个集团的高度上来看ღ◈★，就有几个层次的概念ღ◈★：

　　第一ღ◈★，我们在一开始购置资产时ღ◈★，是否考虑过资产的变现性ღ◈★、流动性？如果一开始就对资产的变现性和流动性进行管理ღ◈★，这个资产就始终处在统一管理的范畴中ღ◈★。

　　第二ღ◈★，是否想到各个子公司之间资产的共用性和一致性？每个子公司采用不同的资产固然好ღ◈★，具有个性化ღ◈★，但如果我们一开始就能够考虑到资产的一致性ღ◈★，不是更好吗？举个简单的例子ღ◈★，有很多集团公司上财务软件ღ◈★，一开始就没考虑其一致性ღ◈★，母公司往往用的是SAP的Oracleღ◈★，子公司却用友ღ◈★、金蝶或浪潮ღ◈★，甚至有些子公司是自行开发ღ◈★。表面上满足了各自所需ღ◈★，但当集团要进行统一的信息处置时ღ◈★，就发现相互之间的数据交换不了ღ◈★、联通不到一起ღ◈★，整个集团的模块与模块之间数据不能打通ღ◈★，历史的数据积累就不得不浪费掉ღ◈★。必要时ღ◈★，只能再重新上一套IT系统ღ◈★，这样对整个集团的损失是非常大的ღ◈★。

　　所以ღ◈★，资产的统一购置ღ◈★、统一管理ღ◈★，应该是由母公司来做ღ◈★，包括最后资产要变现ღ◈★、要处置ღ◈★、要调剂ღ◈★、要甲公司卖给乙公司ღ◈★、要对外卖或从外部买进来ღ◈★，这些资产的处置都必须由母公司统一的来管理ღ◈★。一方面防止子公司ღ◈★、孙公司徇私舞弊ღ◈★，导致资产流失ღ◈★；另一方面ღ◈★，惟有母公司高屋建瓴地进行资产处置ღ◈★，才有可能使整个集团的资产管理站在一个有序的高度上ღ◈★。

　　而它必须是有序的ღ◈★，集团公司总部既要知道整个公司的资产质量ღ◈★、总量是怎样的ღ◈★，又要知道这资产的质量和总量在后来发生了怎样的变化ღ◈★。母公司虽然永远知道总量是怎样的ღ◈★，但是却未必清楚每一个总量中包含的各个板块的具体状况是怎样的ღ◈★。还有,很多企业发现它的资产结构有问题后ღ◈★，母公司就会决心在很长时间里ღ◈★、在很大空间里ღ◈★，逐步地ღ◈★、小步快跑地ღ◈★、坚决地进行资产结构的调整ღ◈★，而这种资产结构的调整只有站在一定的高度上才能完成ღ◈★。

　　所谓内含式资本运作ღ◈★，就是整个集团的资金ღ◈★、有价证券等怎样高效地利用ღ◈★，虽然很多企业能够将这些资源集中在一起ღ◈★，但却不能高效地利用ღ◈★，包括采购的时候如何能少付资金晚付资金ღ◈★，销售的时候如何能迅速地回笼资金——这都是很多企业经常遇到的问题ღ◈★。也因此ღ◈★，集团必须进行有效的统一管理ღ◈★，对资本进行统一的内含式和外延式的运作ღ◈★。

　　所谓外延式资本运作ღ◈★，就是IPOღ◈★、借壳ღ◈★、发债918博天娱乐官网ღ◈★、并购ღ◈★、联盟等ღ◈★，这些都是外延式资本运作ღ◈★。外延式资本运作ღ◈★，从根本上要解决一个问题——集团内部的资本不多或者没有资本ღ◈★，如何以手上的少量资本或资产呈现出更好的未来ღ◈★，从而把外部的资本吸引进来ღ◈★，为此可能还会做很多承诺ღ◈★。

　　资本运营ღ◈★，要么会改变整个集团的股权结构ღ◈★、资产结构ღ◈★，要么在集团里面具有放大杠杆效应ღ◈★。对母公司来讲ღ◈★，子公司不可能都是最好的ღ◈★，每个公司各有优劣ღ◈★，如果想把外部的资本拿进来ღ◈★，或想把家里的资本盘好ღ◈★，就要有一个结构性调整ღ◈★，把优质因素汇集到一起ღ◈★，通过优质资产的汇集获得外部资本亲睐ღ◈★。

　　外部资本进来后ღ◈★，促进了优质部分的成长ღ◈★，优质与劣质就能有效地区隔开来ღ◈★，形成一道防火墙ღ◈★。反之ღ◈★，各个板块都各有优劣ღ◈★，而每个板块又单独去进行资本运作ღ◈★，效果就不可能达到最好ღ◈★。每个板块都有较好的一块ღ◈★，也有不太好的一块ღ◈★，结果就会沦为平庸ღ◈★。只有集团有效地围绕着资本运作的战略意图ღ◈★，进行资产重新划拨ღ◈★、重新组合与调整ღ◈★，甚至结构的重大变动与改制ღ◈★，才能使整个集团资本运作的效果最大化ღ◈★、效率最大化ღ◈★，还能围绕着资本运作进行一些重大变革和手术切割ღ◈★，从而给集团发展带来推动性的力量ღ◈★。

　　从根本上说ღ◈★，资金管理权是一个很广泛又很重要的权力ღ◈★。资金作为整个集团运行的血液ღ◈★，具有高流动性特征ღ◈★，而母公司如果放弃了资金管理权ღ◈★，又或没管好ღ◈★，就会导致各个子公司都有自己的资金运作权ღ◈★。

　　虽然理论上ღ◈★，各个子公司都能够对自有资金展开高效地运作ღ◈★，但集团如果是多元化的918博天娱乐官网ღ◈★，就会有行业周期的变化ღ◈★，有些子公司目前好ღ◈★，有些子公司目前所在的行业不景气ღ◈★，有些子公司经营效果较好ღ◈★，有些子公司经营效果不好ღ◈★，有些现金流好ღ◈★，有些现金流不好ღ◈★，就会肥瘦不一ღ◈★。理论上ღ◈★，对于肥瘦不一的企业ღ◈★，一个好的集团管理能够使瘦的企业——目前状况不好的企业ღ◈★，能得到组织的温暖和关怀ღ◈★，从而实现价值最大化ღ◈★。这其实是很多企业组建集团的根本意义ღ◈★。

　　如果集团不能调动资源ღ◈★，不能给有问题的ღ◈★、目前不太好的子公司以帮助ღ◈★，就失去了其本身最大的发展可能性ღ◈★。其实ღ◈★，集团往往就是通过目前做得较好的公司ღ◈★，来把那些目前还不好的公司给培育起来ღ◈★，通过内部的交叉补贴不断地培育新的板块——往往那些赚钱非常好的ღ◈★、未来趋势非常好的企业ღ◈★，现在可能很孱弱ღ◈★，还在发展过程中ღ◈★；往往那些技术已经很成熟ღ◈★、已经开始落后ღ◈★，甚至发展上面已没什么前景的企业ღ◈★，目前的现金流却最好ღ◈★。如果集团不能够对之做好有效地调剂和配合ღ◈★，那么集团存在的意义就大打折扣了ღ◈★。

　　管成本费用ღ◈★，根本上就是管企业文化——根本上ღ◈★，这不是一个公司抠不抠ღ◈★、是不是要把成本和费用明晰化的概念ღ◈★。

　　所有抓成本ღ◈★、抓费用的公司ღ◈★，表面上是想要财务效果最大化ღ◈★，骨子里面是想通过算账ღ◈★，通过理清ღ◈★，通过比较ღ◈★、挖掘ღ◈★、分析ღ◈★，引导全员关注利润的产生ღ◈★，关注资金的运动ღ◈★，关注组织在运行过程中无意中产生的大企业病ღ◈★，从而有效地防止大企业病ღ◈★，防止官僚化ღ◈★；进而导致公司长期的ღ◈★，甚至永远地处在创业状态ღ◈★，处在上升通道里面ღ◈★，而不是慢慢地成本和费用刚性化ღ◈★，失去效率ღ◈★。

　　这还是一种有效地引入市场化ღ◈★、引入竞争压力的手段ღ◈★。尤其是对于不直接和市场打交道的行政后勤部门而言ღ◈★，在没有压力的情况下ღ◈★，很难自发地长期保持敏锐的竞争能力ღ◈★。而细抠成本费用ღ◈★，事实上是引入另一种压力ღ◈★。

　　所谓收益分配权ღ◈★，就是整个经营过程中所形成的利润怎么分配ღ◈★，要留存多少ღ◈★，任意公积提留有多少ღ◈★，拿出多少来分配ღ◈★，分配的时候按怎样的原则ღ◈★；或者不分配ღ◈★，进行强行积累ღ◈★，反复地滚动发展ღ◈★。

　　表面上看ღ◈★，这只是一个简单的决策ღ◈★，但骨子里ღ◈★，这种决策背后有着更深层次的内涵——母公司的控制权ღ◈★，对中小股东的态度ღ◈★，是否凝聚人心ღ◈★，以及公司靠怎样的策略来度过难关ღ◈★。很多公司常年不分红ღ◈★，形成非常大的股东权益的积累ღ◈★，使得所有的股东一直保持在饥渴状况ღ◈★，能够跟公司站在一起ღ◈★，又能够充分发挥公司的积极性ღ◈★、融资能力和集中力量办大事的能力ღ◈★。相对来说ღ◈★，长期分红的公司有可能会发现ღ◈★，股东小富即安ღ◈★，长此以往ღ◈★，股东会想做自己的小买卖ღ◈★，想追求自己的利益ღ◈★，反而与公司渐行渐远ღ◈★。总之ღ◈★，收益分配权作为一种重要的权力ღ◈★，它体现了很多战略性的因素ღ◈★。

　　以上ღ◈★，我们讲到了很多财务权力的设置ღ◈★、应用ღ◈★，其内部本身蕴涵着很多道理ღ◈★，如果集团公司在进行集团财务搭建的过程中ღ◈★，有效地对财务权力进行集中ღ◈★，围绕这些集中进行相关的流程和制度设计ღ◈★，它往往就会取得非常好的效果ღ◈★。

　　集团财务管控的分权模式ღ◈★，是指子公司相对独立ღ◈★，母公司仅保留对子公司的重大财务的决策权或审批权ღ◈★，将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司ღ◈★，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制ღ◈★。

　　其特点是ღ◈★：在财权上ღ◈★，子公司在资本融入ღ◈★、投出和运用ღ◈★，财务收支费用开支ღ◈★，财务人员选聘和解聘ღ◈★，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权ღ◈★，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策ღ◈★；在管理上ღ◈★，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动ღ◈★，而是以间接管理为主ღ◈★；在业务上ღ◈★，鼓励子公司积极参与竞争ღ◈★，抢占市场份额ღ◈★；在利益上ღ◈★，母公司往往把利益倾向于子公司ღ◈★，以增强其实力ღ◈★。

　　分权模式并不意味着所有权力的下放ღ◈★，集团拥有子公司重大财务事项的决策权ღ◈★，包括子公司资本增减变动ღ◈★、重大投融资项目最终审批权ღ◈★、股利分配决策权等ღ◈★。同时集团通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控ღ◈★。集团一方面需要有明确的管控目标与要求ღ◈★，另一方面对子公司赋予完全的责任与权力ღ◈★；而子公司一方面要对经营状况全面负责ღ◈★，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的计划ღ◈★，由集团负责监控并严格评价ღ◈★。

　　分权模式的业务流程通常为ღ◈★：集团总部制定财务目标ღ◈★，下属公司根据集团财务目标制定部门战略ღ◈★、财务计划ღ◈★、预算等ღ◈★；下属公司定期向集团总部上报预算ღ◈★、上交利润ღ◈★、会计报告ღ◈★；集团总部通过业绩评估和审计进行对下属公司的结果评价ღ◈★。

　　极端的集权ღ◈★，集团财务管控机制必然僵化ღ◈★，子公司没有任何积极性ღ◈★；相反ღ◈★，极端的分权ღ◈★，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益ღ◈★，从而侵蚀集团整体利益ღ◈★。事实上ღ◈★，集团由于成员企业众多ღ◈★、组织结构层级大ღ◈★、产权关系错综复杂ღ◈★，不可能对所有成员企业一刀切ღ◈★，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控ღ◈★，而把其它决策权下放给下属企业ღ◈★；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式ღ◈★，对其它层的企业实行相对分权的管控模式ღ◈★。

　　平衡模式较好地克服了集权与分权模式的缺陷ღ◈★，综合了集权与分权模式的优势ღ◈★，它主要以集团整体经营目的为核心ღ◈★，将集团内重大财务决策权集中与母公司ღ◈★，而赋予下属公司自主经营权ღ◈★。平衡模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度ღ◈★。

　　1ღ◈★、在制度上ღ◈★，集团制定统一的内部管理制度ღ◈★，明确财务权限及收益分配方法ღ◈★，各下属公司遵照执行ღ◈★，并根据自身的特点加以补充ღ◈★；

　　2ღ◈★、在管理上ღ◈★，集团利用自身优势ღ◈★，对部分权限集中管理ღ◈★，一般对投融资ღ◈★、限额以上固定资产的购置及处置ღ◈★、大额资金的使用及集团内部资金的调度等事项实行集中管理ღ◈★；

　　3ღ◈★、下属公司经营事项充分授权ღ◈★，各下属公司围绕集团经营目的ღ◈★，在遵守集团统一制度的前提下ღ◈★，自主制定生产经营的各项决策ღ◈★；需要集团作出决定的ღ◈★，下属公司汇报予集团后ღ◈★，集团需在规定时间内予以答复ღ◈★，否则下属公司有自行处置权ღ◈★。

　　集团财务管控的集权ღ◈★、分权及平衡型三种模式各有优缺点ღ◈★，不存在最好ღ◈★、最科学的模式ღ◈★。选择何种财务管控模式ღ◈★，必须与集团的财务管控环境相结合ღ◈★，适合企业环境的就是有效的模式ღ◈★，否则就是无效的模式ღ◈★。

　　对一个既定的企业集团来说ღ◈★，在一定的时期内ღ◈★，外部环境和管控主体环境是已经存在的“客观现实”ღ◈★，对每一个下属企业来说是共性的ღ◈★，影响是相同的ღ◈★，它们影响着一个集团总体管控的集分权程度ღ◈★。但是ღ◈★，在一个既定的企业集团内ღ◈★，每一个下属企业的管控客体环境却是“个性化”的ღ◈★，集团总部必须针对每一个个性化的管控客体确定相应的管控模式ღ◈★，以达到最佳管控效果ღ◈★，实现集团管控目标ღ◈★。而在对每一个下属企业选择管控模式的考量因素中ღ◈★，“战略匹配度”和“股权关联度”又是影响长远利益和现实利益的两个最为关键的两个因素ღ◈★。

　　战略影响长远利益ღ◈★，一个子企业的业务领域与发展方向与集团总体战略的匹配程度ღ◈★，直接影响其在整个集团中的战略地位ღ◈★，进而影响集团对其的管控模式ღ◈★。

　　集团的战略是靠各个子企业的战略来支撑的ღ◈★，集团战略目标是靠核心主业子企业的目标实现而实现ღ◈★。因而ღ◈★，属于核心战略主业的子企业必然受到集团总部的高度关注ღ◈★，资源向其倾斜ღ◈★，人ღ◈★、财ღ◈★、物也会受到总部的重点控制ღ◈★。反之ღ◈★，对于非战略主业子企业ღ◈★，集团要么是为了追逐短期的利益而设立ღ◈★，要么是因为历史的原因而存在ღ◈★，要么是主业非核心价值环节的延伸ღ◈★，由于它们在集团中不具备战略地位ღ◈★，集团总部对其就会主要关注结果ღ◈★，而较少关注过程ღ◈★。

　　股权影响现实利益ღ◈★，集团公司在某个子公司的股份越多ღ◈★，意味者其在该子公司投入的资本越多ღ◈★。一个集团对某个子公司进行资本投入ღ◈★，要么意味者实施战略控制ღ◈★，要么是追求财务收益ღ◈★，无论那种意图ღ◈★，从现实的角度看ღ◈★，集团投入的越多ღ◈★，拥有的收益或存在的风险也越大ღ◈★。

　　从“剩余索取权必然剩余控制权”的理论出发ღ◈★，集团对全资ღ◈★、绝对控股的的子公司必然会采取较为集权的控制ღ◈★，也有更多的途径支持其控制意图实现ღ◈★；对相对控股公司和子企业控制会较为宽松ღ◈★，支持其控制意图实现的途径也受到很多限制ღ◈★。

　　在一个既定企业集团中ღ◈★，根据“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键考量因素的组合ღ◈★，可以形成二维关键环境矩阵ღ◈★，四种子企业环境状态ღ◈★，如下图所示ღ◈★：

　　强相关环境下的子企业ღ◈★，一方面属于集团的战略主业ღ◈★，是集团未来发展的支撑ღ◈★，是集团资源配置的重点ღ◈★，集团有必要实施集权型财务管控ღ◈★；另一方面集团在股权上处于控制地位ღ◈★，如全资子公司ღ◈★、分公司（一定程度上可视为全资子公司）ღ◈★、直接控股公司（直接持股比例超过50%）ღ◈★、间接控股公司（和其他子公司共同持股比例超过50%）ღ◈★，集团有权利对其实施集权型财务管控ღ◈★。

　　财务权力主要集中在总部ღ◈★，包括拟定财务目标ღ◈★、财务事项决策和财务监督等ღ◈★；财务资源集中在总部进行配置和管理ღ◈★，包括集团财务组织和人员设置管理ღ◈★、集团资金管理ღ◈★、集团财务信息标准确立ღ◈★、传递和披露ღ◈★、集团财务政策制定ღ◈★；重大财务行为由集团统一审批ღ◈★，包括财务战略制定ღ◈★、财务制度制定ღ◈★、购置固定资产ღ◈★、对外投资ღ◈★、成本费用控制ღ◈★、融资ღ◈★、担保ღ◈★、营运资金管理ღ◈★、预算管理ღ◈★、收益分配ღ◈★、内控流程ღ◈★、内外部审计等ღ◈★。

　　若控股子公司是上市公司ღ◈★，按照中国证券管理机构的规定ღ◈★，上市公司与大股东之间必须“三分开五独立”（即人员ღ◈★、资产ღ◈★、财务分开ღ◈★，机构ღ◈★、业务独立）ღ◈★，则不宜完全采取集权型管控模式ღ◈★，而应稍偏向于平衡型财务管控模式ღ◈★。

　　战略相关环境下的子企业ღ◈★，一方面属于集团的战略主业ღ◈★，是集团未来发展的重点ღ◈★，或与集团当前主业具有非常紧密的关系ღ◈★，从此角度考虑ღ◈★，需用集权型财务管控ღ◈★；但另一方面集团在股权上不处于控制地位ღ◈★，如合资公司ღ◈★、相对控股子公司（集团母公司不具备绝对控股地位ღ◈★，或者不是第一大股东ღ◈★，但是对其经营决策有者实质性影响的公司）ღ◈★。这种情况下ღ◈★，很难做到集权管控ღ◈★，两者相均衡ღ◈★，平衡型财务管控模式是一种适宜的选择ღ◈★。

　　对子企业重大财权ღ◈★、重要财务资源配置ღ◈★、重大财务风险行为ღ◈★，集团应保持控制地位ღ◈★，如确定预算目标ღ◈★、重大财务会计政策制定ღ◈★、财务负责人的配置ღ◈★、大额固定资产购置ღ◈★、对外投资ღ◈★、担保ღ◈★、股权融资ღ◈★、收益分配等活动均应经过集团总部审批ღ◈★。对日常运营应进行放权ღ◈★，重点关注结果ღ◈★。

　　1ღ◈★、矛盾ღ◈★：战略取向与股权控制不匹配ღ◈★，集团有必要对子企业实行集权管控ღ◈★，但权利上不支持ღ◈★，有可能影响集团整体战略的实现ღ◈★。

　　（1）依靠行政手段强制执行ღ◈★：如很多相对控股公司由集团改制分立而来ღ◈★，在业务上对集团依赖比较大ღ◈★，或者管理者的劳动关系仍在集团公司918博天娱乐官网ღ◈★，因此按过去管理习惯ღ◈★，依靠行政手段可以强行推行集团的管理模式ღ◈★；

　　（2）通过契约超越法人所有制ღ◈★：与其他股东达成管理共识ღ◈★，通过公司章程和管理协议的方式明确集团公司实质性的管理地位日产2021乱码ღ◈★，从而保障集团管理思想的实现ღ◈★；

　　（3）增持股份ღ◈★：这类子企业既然在战略上与集团公司高度相关ღ◈★，因此可以考虑增持股份ღ◈★，使集团的战略取向和股权控制上完全一致ღ◈★。

　　现实相关环境下的子企业ღ◈★，一方面集团在股权上处于控股地位ღ◈★，如控股子公司ღ◈★；但另一方面ღ◈★，它不属于集团的战略主业ღ◈★，不是集团未来发展的重点ღ◈★。这种情况的子企业ღ◈★，一般属于集团在战略模糊下设立的ღ◈★，或集团战略出现重大调整所致ღ◈★，或属于集团短期的投机行为ღ◈★。因此集团没有必要浪费管理资源采取集权式的管控ღ◈★，而折衷使用平衡型财务管控ღ◈★。

　　对子企业重大财权ღ◈★、重要财务资源配置ღ◈★、重大财务风险行为ღ◈★，集团应保持控制地位ღ◈★，如确定预算目标ღ◈★、重大财务会计政策制定ღ◈★、财务负责人的配置ღ◈★、大额固定资产购置ღ◈★、对外投资ღ◈★、担保ღ◈★、股权融资ღ◈★、收益分配等活动均应经过集团总部审批ღ◈★。对日常运营应进行放权日产2021乱码ღ◈★，重点关注结果ღ◈★。

　　1ღ◈★、矛盾ღ◈★：战略取向与股权控制不匹配ღ◈★，集团有能力也有权利对子企业实行集权管控ღ◈★，但战略方向上不支持ღ◈★，存在部分资源浪费现象ღ◈★。

　　（1）调整战略ღ◈★，纳入主业ღ◈★：集团战略是相对的ღ◈★，并非不能进行调整ღ◈★，若该类子企业发展非常好ღ◈★，集团可以将其纳入主业ღ◈★，实施多元化战略ღ◈★，但风险可能加大ღ◈★；

　　（2）减持或出售股份ღ◈★：对非战略主业的子企业减持股份甚至完全出售ღ◈★，将资本集中在战略主业上ღ◈★，可以使集团战略更加清晰ღ◈★，集团核心竞争力更加突出ღ◈★。

　　弱相关环境下的子企业ღ◈★，一方面不属于集团的战略主业ღ◈★，不是集团未来发展的重点ღ◈★；另一方面在股权上集团也不处于控制地位ღ◈★，如相对控股子公司和参股公司ღ◈★。对于这类子企业ღ◈★，无论从必要程度还是权利享有程度上讲ღ◈★，分权型财务管控是个不错的选择ღ◈★。

　　集团公司重点关注结果ღ◈★，不关注过程ღ◈★，不谋求对子企业在重大财权ღ◈★、重要财务资源配置ღ◈★、重大财务风险行为上的控制地位ღ◈★，但应谋求知情权ღ◈★，对某些公司（如相对控股公司）的重要财务行为应进行备案管理ღ◈★。

　　集团财务管理要在保持集团利益的前提下ღ◈★，既发挥集团的整体优势ღ◈★，又要充分尊重子公司的法人地位ღ◈★，以便发挥子公司的积极性和主观能动性ღ◈★。基于此ღ◈★，集团的财务管控模式实施应基于以下三大基本原则ღ◈★：

　　(一) 以集团价值最大化为核心ღ◈★。企业集团中各个具有法人地位的企业ღ◈★，通过资本这一看不见的纽带ღ◈★，把大家的命运连在一起ღ◈★，无论从事何种经营活动ღ◈★，都必须服从集团价值最大化的原则ღ◈★。而集团对其子ღ◈★、孙公司的财务管理ღ◈★，也要以集团价值最大化为核心ღ◈★。

　　(二) 贯彻资本运营责任制ღ◈★。为了切实建立资本运营的约束与激励机制ღ◈★，使不同的利益主体对经营的资本真正负责ღ◈★，避免成员子公司对集团的依赖思想ღ◈★，杜绝小富即安ღ◈★、故步自封的不良现象ღ◈★，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核ღ◈★，建立资本运营责任制ღ◈★，并在实践中不断充实完善ღ◈★。

　　(三) 集权与分权相结合ღ◈★。集团管控模式的设计既不应过度集权ღ◈★，也不应过度分权ღ◈★，应注重集权与分权相结合ღ◈★。对于子公司投资决策权ღ◈★、重大资产处置权ღ◈★、财务政策制定权ღ◈★、财务负责人任免权ღ◈★、关联交易价格定制权ღ◈★、融资决策权等权限ღ◈★，应适当集中ღ◈★；而对于子公司核算权ღ◈★、计划制订权ღ◈★、执行权ღ◈★、建议权等权限则应适当放权ღ◈★。

　　选择了适合的财务管控模式之后ღ◈★，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行918博天娱乐官网ღ◈★。保证财务管控平稳运行应从以下几个方面入手ღ◈★：

　　(一) 良好的运行环境ღ◈★。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度ღ◈★，这是健全集团财务管控体制的基础ღ◈★，反过来ღ◈★，集团财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善ღ◈★。

　　(二) 培养高素质的财会人才ღ◈★。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质ღ◈★：首先要有较强的法制观念ღ◈★；其次要具备良好的会计职业道德ღ◈★；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力ღ◈★；最后ღ◈★，财会人员要有较高的风险管理能力ღ◈★。

　　(三) 建立科学规范的财务业绩评价指标体系ღ◈★。业绩评价既是本次财务管控循环的总结ღ◈★，又是下一次财务管控循环的开始ღ◈★，在财务管控循环中处于承上启下的关键环节ღ◈★。通过对子公司实施业绩评价ღ◈★，可以客观ღ◈★、真实反映子公司的经营业绩ღ◈★，有助于母公司正确引导子公司经营行为ღ◈★，帮助其寻找经营差距及产生原因ღ◈★，有利于提高子公司的经营效益ღ◈★；同时也可以作为母公司进行经营决策ღ◈★、对子公司实施财务管控的参考依据ღ◈★。

　　(四) 必须建立一套有效的激励约束机制ღ◈★。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务管控体制ღ◈★，解决委托——代理问题的必要手段ღ◈★。可以说ღ◈★，集团财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效ღ◈★。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来ღ◈★，培育子公司的集团意识ღ◈★，促使其坚持以集团整体利益为重ღ◈★。

　　(五) 树立新观念ღ◈★，培育企业文化ღ◈★。各企业集团均有自己的特殊性ღ◈★，如何走出适合自己发展的新路ღ◈★，一方面取决于外部宏观环境ღ◈★，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制的企业文化氛围ღ◈★。918搏天堂官方918搏天堂官方注册页面ღ◈★。918博天娱乐官网ღ◈★，

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